团队带人和管理的一点笔记

Author image CD on 前端 , 管理
注重团队结构"摘选自知乎: https://www.zhihu.com/question/28373692里面有句话挺好: 你份内的工作是服务下属,并不是服务上级,把我服务好了,我并不会觉得怎么样,把你的团队成员服务好,才是我想要看到的做技术和做管理这两种角色有什么不一样?暂且抛开技能层面的东西不说,我认为要成为优秀的技术人员,最重要的是要知道和善于发挥自己的长处,很多优秀的技术牛人熟知并且善于此道,所以牛人往往有个性,因为他们的特点和长处鲜明。而作为合格的管理者呢?最重要的不是发挥自己的长处和宣扬自己的个性,而是要看到自己的短处,要磨圆自身,在此之上,

注重团队结构"摘选自知乎: https://www.zhihu.com/question/28373692


里面有句话挺好: 你份内的工作是服务下属,并不是服务上级,把我服务好了,我并不会觉得怎么样,把你的团队成员服务好,才是我想要看到的


做技术和做管理这两种角色有什么不一样?

暂且抛开技能层面的东西不说,我认为要成为优秀的技术人员,最重要的是要知道和善于发挥自己的长处,很多优秀的技术牛人熟知并且善于此道,所以牛人往往有个性,因为他们的特点和长处鲜明。而作为合格的管理者呢?最重要的不是发挥自己的长处和宣扬自己的个性,而是要看到自己的短处,要磨圆自身,在此之上,要知道和善于发挥他人的长处,容忍他人之短。从上面这一点来比较,可以看出技术和管理其实不是同一个维度的东西,并且也可以知道,很多优秀的技术人员有机会转为管理角色时,为什么有一段艰难的时期 —— 因为思维没能转换过来,从而技能点加得不对。

推己及人?子非鱼安知鱼?

大家记得那个小马过河的寓言故事吗?松鼠觉得水深,老牛觉得水浅,究竟是谁对呢?技术管理者常犯的错是以自己的感觉去代入团队成员的感觉。

“为什么这个事情这么简单,‘他’却做不好?不如我自己做吧。“

“这些事情那么繁琐,我都不愿意做,更不要麻烦底下的兄弟们,还是我自己来做吧。”

上面两个情况,是否各位做管理的同学都遇到过?就像每个家庭的父母都以为自己了解孩子的一切,但其实你真的不了解,你所看到的与事实的真相差得很远。很多时候,一个成员要走了,你跟他一聊,才知道原来你对他的期望以及判断,与他自己的期望以及判断相差得很远很远。出现这种情况又是谁的疏忽?

生存空间:能做、想做和需要做的

不管是做技术研究、平台工具还是做项目,一个技术人员和一个团队在环境里要成长,需要匹配三个概念,即“我能做的”,“我想做的”,“需要我做的”。

我能做 + 我想做 + 需要我 = 核心价值

我能做 + 我想做 + 不需要我 = 潜在价值

我能做 + 我不想做 + 需要我 = 例行工作

我能做 + 我不想做 + 不需要我 = backup

我不能做 + 我想做 + 需要我 = 成长空间

我不能做 + 我想做 + 不需要我 = 自我追求

我不能做 + 我不想做 + 需要我 = 无法胜任

我不能做 + 我不想做 + 不需要我 = 无需关注

好的管理者会特别注意成员的“潜在价值”和“成长空间”

团队发展:依赖以及被依赖

没有白来的信任关系,也没有白来的话语权。很多管理者寄望于公司或者老大“重视前端”,但是事实上,要想要有一个“重视前端”的环境,应当自己去争取。什么样的团队能有话语权?很简单,被依赖的团队。我目前带的团队服务公司许多业务,在大部分业务上前端比较有话语权,并不在于说那个业务或者整个公司有多么重视前端,而是通过长久顺畅的合作,让业务方了解和认知到这个前端的团队是不可替代的。很多业务之前没有前端,前端工作之前由后端同学承担,还有一些业务之前有自己独立的团队,但是最后他们都无一例外对我们团队有充分的信任,我们在业务团队中也有很大的话语权。

这是为什么呢?是因为他们依赖我们高效、专业和负责任的工作。

管理者牺牲了什么?

如上面所言,信任的建立是一个过程,人与团队都是有安全感需求的,除非没有选择,否则正常的环境总是倾向于维持现状,而作为管理者常常需要驱动马车破除维持现状的惯性前进,这一点怎么做到?其实说穿了很简单,也就是破除自己的安全感来换取团队的发展空间。维持安全感有很多借口,例如“薪水不由我来决定”,“不要/不想麻烦上级”,“不要/不想得罪同事”,“不要/不想跟讨厌的人/团队打交道”,“取悦上级,取悦同僚,一味答应别人的需求”

第一点,薪水的问题,很多技术人员脸皮薄,连自己的薪水福利都不愿意努力争取,他们做了管理者之后,习惯于多一事不如少一事。

第二点,操蛋的经理总是压制住自己团队的诉求,一味讨好上级,似乎觉得上级最喜欢不多事的下属

第三点,老好人,和谐万岁

第四点,拒绝与其他团队沟通,在自己团队里传播其他团队的负面消息,或者护犊子心态

第五点,拦不住需求,扛不住压力

以上,本质上来说都是团队管理者不愿意牺牲自己的安全感(脸皮不够厚)来换取团队的成长空间,其实这一点往往不是刻意的,是性格和能力问题。所以有时候我们会觉得很差的管理者事事都在针对自己或者在压制团队,但事实上,往往他自己并没有意识到或者说不是有意为之。

团队发展之二:成长的空间

作为技术研发,要一份自己满意的薪水就可以了。而作为管理者,有时候你“狮子大开口”并不是为了自己,而是为了团队的成长空间(有理由为自己涨薪,挖哈哈)。作为管理者需要知道,自己的技术、管理水平、薪水都有可能成为团队成长的天花板。那怎么办呢?技术管理者对技术要更有危机感,如果实在不行,找个技术比自己更牛逼的人来辅助自己。管理水平需要慢慢锤炼就不说了。薪水,尽量争取高,实在争取不了,就招一个薪水比自己高很多的人吧(比如前面说的那个技术牛人),这样团队的成员才有涨薪的空间。有很多管理者喜欢平均主义,总是将团队成员的薪水拉平,这一点其实不可取。

管理者为什么要注重平日细节?

管理者需要注意细节,比如关怀员工。因为管理者手中有绩效和其他激励手段,包括正向激励和负向激励。正向这个比较容易,大家皆大欢喜。负向激励或者说施予员工压力,很多管理者难以处理,有时候我们会怪公司以KPI为导向,但是实际上仔细想想,在优秀的管理者手中,KPI只是工具,不管是S、A还是C、D都是激励手段,C、D并不是烫手山芋(很多管理者这么认为),而是好用的工具,前提是自己平日里要恩威并施在团队中有威信并且能够被团队成员所喜爱。懂得奖赏的管理者60分,懂得惩罚(有效惩罚让员工成长且并不会招人怨恨)的管理者90分。

两难的抉择:对上负责还是对下负责?

我的老大跟我说,你份内的工作是服务下属,并不是服务上级,把我服务好了,我并不会觉得怎么样,把你的团队成员服务好,才是我想要看到的。

并不是所有的老大都像我的老大那么好,但是有一个道理要想明白,是谁努力把事情做成?上级还是下级?


注重团队结构

两个原则:第一,矮子里面也要拔个将军,创造一切条件,让这个将军获得将军的能力和尊重,记住,榜样的力量很重要;第二,告诉每个将军,选拔出自己的后备将军,因为我坚持认为“只有有人可以代替你的时候,你才能有更多的机会”!





作者:小爝

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举几个栗子吧,定期的技术分享,无论是内部的还是邀请外部人员来自己公司,这些都是额外的工作,甚至说和公司业务发展没什么关系的事情,为什么要做呢?因为团队需要凝聚力,需要专业积累,需要告诉一些能力还不是很强的同事(这些同事可能占70%),什么是好的东西,什么是专业的,什么是目前的潮流,只有这样大家才能在开发业务需求的时候,有新东西可以尝试,有新技术可以引入,见到代码知道哪些是写的好的,哪些是写得不好的。

我刚来这边的时候,经常会陪着(现在也是)大家一起加班开发,虽然说我不涉及到具体的模块开发了,但是遇到bug,一定会第一时间出现解决,帮大家一起排查问题,并且拿出实际的代码来解决,最后再和对应的开发一起把这段有问题的代码重构,让他看着我写。虽然现在人多了,做的少了,但是我每天至少20%的时间是在做这些事情。

因为这能让我保持清醒,能让其他人和我一起成长解决问题,能让大家觉得遇到问题了,以后怎么解决,而不是向上面说的,老大就安排我开发一个功能,给我3天时间,根本不管不顾我,有问题问他也不会,就知道天天和大boss吹牛逼。

我不喜欢这样的teamleader,所以我不做。我希望我能影响身边更多的人,这样凝聚力自然就起来了,而不是在微信群里天天喊口号,分享一些别人写得技术文章,再让别人跟着点赞。做这些不如实实在在的帮兄弟们解决问题,解决bug,处理需求。让别人觉得我以后也要成为你这样的工程师,来得实在。


一般来说,招聘是hr部门的职责,但是如果你的朋友同事,也是程序员,内推一下,一般企业的招聘渠道就是这些了,我们这边也是,大部分还是一些招聘网站渠道,猎头渠道来做撒网。

但是工作了这么久我很早就发现了,正常招聘渠道来的人,就像摸彩票,完全是一件碰运气的事情。

我相信物以类聚人以群分这句话,你是什么样的人,你就会吸引什么样的人,如果你是一名优秀专业的前端,那么你身边一样会有优秀专业的人来找到你。

那么,适当的让别人知道你专业,知道你是什么样子的人,就很重要了。主动出击成功概率大一些,但是做到让别人认可你,更加的重要,尤其是工作4-6年的程序员,换工作是一件非常麻烦的事,如果团队需要大牛,那么大牛一般都会手握N个offer的,待遇是一个方面,可能我控制不了,但是认可度和预期是非常重要的,就像上面说的,你能让他在团队获得或者满足他的欲望,他为什么不来呢?

说白了,如果你的leader不是前端,是个后端,那么他就不会知道你的欲望是什么。如果你的组长是一个后端,或者根本不懂代码的业务经理,那他怎么会找到合适的伙伴呢?因为他根本无法分辨也吸引不来优秀的人。